Felicidad Organizacional

Desde 2021, en Buk hemos impulsado la medición de la felicidad en los lugares de trabajo de Chile, Colombia, México y Perú a través de la iniciativa de Building Happiness. Tenemos una convicción clara: medir el bienestar de las personas no es un gesto simbólico, es una forma de transformar la gestión organizacional desde adentro.

A lo largo de estos cinco años, más de mil empresas y cientos de miles de personas en Latinoamérica han respondido una misma pregunta: ¿Eres feliz en tu lugar de trabajo? Esa pregunta simple, sumada a 27 preguntas de bienestar, ha dado origen a Building Happiness, una de las mediciones de bienestar organizacional más completas de la región. Y hoy, con más de 117 mil trabajadores y 1.051 empresas participantes, damos un paso más profundo.

Este estudio se plantea una pregunta clave:

¿Qué relevancia tiene la felicidad organizacional para el desempeño de una organización?

Para responder esta interrogante combinamos dos fuentes de información:

• La encuesta de Building Happiness, que mide distintas dimensiones del bienestar organizacional.

• Una ficha de contexto organizacional, que recopila indicadores clave de gestión de personas, percepción financiera e inversión en bienestar.

En un contexto donde la evidencia que conecta personas y resultados financieros sigue siendo escasa, especialmente en Latinoamérica, este estudio busca aportar datos, hallazgos y casos que permitan tomar decisiones informadas. Por eso, está dirigido a líderes de personas, gerencias generales, tomadores de decisión y a todas las personas que forman parte del mundo laboral y se preguntan cómo construir entornos más humanos y sostenibles.

Para responder a este objetivo, este estudio se divide en tres capítulos. Primero, se abordan los resultados e felicidad organizacional a nivel de colaboradores. Luego, el segundo capítulo indaga en las relaciones entre la felicidad y el margen de utilidad bruta. Por último, el tercer capítulo aborda la asociación entre felicidad y percepción financiera de las organizaciones.

Desde 2021, Buk impulsa la medición del ranking Building Happiness, una encuesta en la que las empresas pueden inscribirse voluntariamente para evaluar los niveles de felicidad de sus colaboradores. Para hacerlo, se envía un cuestionario a los trabajadores de las organizaciones participantes, que incluye una serie de preguntas orientadas a medir la felicidad organizacional en base a cuatro pilares: bienestar, compromiso, valoración y sostenibilidad.

Además de estos datos, este año se envió una ficha de contexto organizacional, con el objetivo de ahondar en ciertas prácticas y características generales de la empresa.

Esta edición 2025 se construye con información proveniente de más de 1.000 empresas participantes y 117.807 colaboradores encuestados en Chile, Colombia, México y Perú. Con esta información, el estudio analiza cómo la felicidad organizacional se relaciona con la percepción de solidez financiera y el riesgo financiero, medido a través del margen de utilidad bruta.

• Fuentes de información

Este estudio se basa en dos fuentes principales de información:

• Análisis de los datos

• • Análisis descriptivo para describir las características principales de la muestra, segúnvariables de interés como país, generación, antigüedad en la organización, entre otras.

  • Pruebas de diferencia de medias para muestras independientes, con el objetivo de identificar diferencias estadísticamente significativas entre diferentes grupos.

  • Regresión logística, utilizada para modelar la relación entre empresas felices y:

- Percepción de solidez financiera, junto con otras variables independientes para robustecer el modelo. 

- Riesgo financiero, junto con otras variables independientes (tamaño de empresa e industria).

• Limitaciones y consideraciones

• • Este estudio se basa en una muestra voluntaria de más de mil empresas interesadas en medir su felicidad organizacional, lo que implica cierto sesgo de autoselección, pues es probable que estas organizaciones ya estén comprometidas con prácticas de bienestar o en búsqueda activa de diagnóstico.

  • Los análisis de percepción financiera, específicamente sobre la autoevaluación de solidez financiera, se realizaron sobre una muestra de 424 empresas. En paralelo, el análisis con datos financieros objetivos se concentró exclusivamente en el margen de utilidad bruta (a partir de cifras reportadas por las organizaciones) y se restringió a 96 empresas tras un proceso riguroso de limpieza y validación.

  • Aunque los modelos estadísticos incluyen varios controles, no es posible generalizar los hallazgos a todo el universo empresarial. Aun así, los patrones observados entregan una señal clara: la felicidad organizacional no solo se vincula con una mejor experiencia interna, sino también con mayor percepción de solidez financiera y menor riesgo financiero.

En la medición de Building Happiness, que en 2025 fue aplicada a un total de 117.807 personas, se incluye la siguiente afirmación: "Soy feliz en mi lugar de trabajo". Esta afirmación debía ser evaluada por los trabajadores en una escala del 1 al 5, donde 1 corresponde a "muy en desacuerdo" y 5 a "muy de acuerdo".

Los resultados dan cuenta de que la gran mayoría se ubica en los niveles superiores de la escala. Esta distribución funciona como una brújula para el resto del capítulo: muestra cuán amplio es el terreno ya ganado en felicidad y, al mismo tiempo, señala dónde se concentran las oportunidades de mejora.

Cómo medimos felicidad en este estudio

Distribución de respuestas a la pregunta "Soy feliz en mi lugar de trabajo" (%).

El Net Happiness Score (NHS) es el principal indicador de felicidad organizacional en este estudio. Se construye como un índice continuo en una escala del -100 al 100.

Particularmente para este estudio, utilizamos únicamente la pregunta sobre qué tan felices se sienten los colaboradores en cada organización. Esta variable se calcula del siguiente modo:

Cómo medimos Felicidad Organizacional en este estudio (NHS):

En otras palabras, cada organización tiene un NHS, por lo que en la base se cuenta con los datos del NHS de 1.051 empresas, equivalente al número de organizaciones que participaron de BH.

Los resultados muestran que la mayoría de las empresas se concentran en rangos medios-altos de felicidad, mientras que sólo una fracción minoritaria alcanza valores excepcionalmente elevados. Sin embargo, un grupo reducido de empresas destaca significativamente por encima del promedio. Por ello, se definió el umbral analítico en el percentil 90, enfocándose en el 10% con mayores niveles de felicidad organizacional.

Este enfoque, para identificar top performers, permite explorar con mayor precisión qué prácticas distinguen a quienes han logrado resultados sobresalientes en bienestar. A lo largo del capítulo, este subconjunto será denominado "empresas más felices" o Top 10% NHS, y será contrastado con el resto de la muestra en distintas dimensiones organizacionales.

Solo una minoría alcanza los niveles más altos de felicidad organizacional.

Distribución del Net Happiness Score (NHS) entre todas las empresas participantes. La línea punteada indica el percentil 90. N = 424.

Una mirada a los resultados de Building Happiness 2025

A mayor edad, mayor felicidad

Uno de los hallazgos más consistentes es la relación positiva entre edad y felicidad laboral: a medida que aumenta la edad de los colaboradores, también lo hace su nivel de bienestar. En 2025, el 80% de los Baby Boomers se declara feliz en su trabajo, seguidos por un 87% de la Generación X, 81% de los Millennials y 80% de la Generación Z. Esta progresión, consistente con los resultados del año anterior, sugiere que la experiencia acumulada, la estabilidad y una mirada más madura hacia el trabajo pueden estar asociadas a mayores niveles de satisfacción.

¿Por qué importan estas diferencias?

Estas brechas no solo son estadísticamente significativas, sino que reflejan con claridad cuáles son los aspectos que más critican quienes no son felices en sus trabajos: la falta de reconocimientos, pertenencia, desarrollo, bienestar y apoyo emocional.

Más que señalar buenas prácticas en general, estos hallazgos permiten identificar los aspectos específicos que más contribuyen al bienestar (o malestar).

Enfocar ahí los esfuerzos no solo mejora el clima laboral, sino que responde directamente a lo que las personas realmente necesitan.

Una visión de cómo la felicidad se relaciona con el margen de utilidad bruta

Qué es el margen de utilidad bruta

El margen de utilidad bruta indica qué proporción de los ingresos se mantiene en la empresa después de cubrir los costos directos de operación (producción o prestación de servicios). En otras palabras, representa cuánto valor logra capturar una organización a partir de su actividad operativa base.

A diferencia de indicadores más amplios, como el EBITDA o la utilidad neta, el margen bruto entrega una señal más directa sobre la eficiencia operativa, ya que no está influido por decisiones de gasto administrativo o financiero. Al expresarse como porcentaje de los ingresos, permite además comparar empresas de distintos tamaños.

Distribución del margen de utilidad bruta en la muestra

La figura muestra la distribución del margen de utilidad bruta entre las empresas participantes del estudio. La mayoría presenta márgenes entre el 20% y el 60%, lo que indica que, tras cubrir sus costos directos, conservan entre dos y seis de cada diez dólares vendidos.

Agrupación por industrias

Este patrón se alinea con benchmarks internacionales: por ejemplo, según NYU Stern School of Business, sectores como software y servicios profesionales suelen exhibir márgenes brutos por sobre el 70%, mientras que rubros como el comercio minorista o la manufactura tienden a oscilar entre el 20% y el 40% (Damodaran, 2024).

Dado este rango de variación, una decisión clave de este capítulo fue clasificar a las empresas según su estructura de costos operacionales. Para ello, se agruparon en tres grandes categorías, siguiendo referencias del Banco Central de Chile, el INE (CIIU 3) y estudios previos sobre análisis estructural de empresas (Porter, 1985; OCDE, 2017). Esta diferenciación responde a factores como la intensidad de los costos fijos y variables, el grado de dependencia de la infraestructura física o capital humano, y la complejidad operativa de cada sector.

Los análisis anteriores mostraron una diferencia clara en los niveles de felicidad organizacional entre empresas con distintos desempeños operativos. Pero, ¿esa diferencia también implica un menor riesgo financiero concreto?

Para responder esta pregunta, estimamos un modelo de regresión logística que evalúa la probabilidad de que una empresa pertenezca al 10% con peor margen bruto (bottom 10%) según su nivel de felicidad organizacional.

El modelo de regresión logística fue ajustado controlando por dos variables estructurales clave:

→ El tamaño de la empresa (pequeña, mediana o grande).

→ La industria de las empresas, segmentada según sus estructuras de costos.

De todas las variables incluidas, la única con un efecto estadísticamente significativo (p < 0,03) fue el índice de felicidad organizacional (NHS). Esto sugiere que el bienestar interno tiene un efecto independiente y robusto sobre la probabilidad de caer en el riesgo financiero.

Un escudo invisible: cómo la felicidad organiza y reduce el riesgo financiero

Este hallazgo tiene implicancias estratégicas para líderes organizacionales: invertir en bienestar no es solo una política interna o una declaración cultural, es una decisión financiera inteligente.

Por esto, medir la felicidad organizacional no es solo una buena práctica: es una decisión estratégica.

Los datos muestran que conocer el bienestar interno puede ayudarte a anticipar riesgos, fortalecer tu cultura y tomar decisiones más informadas. Participar en Building Happiness te permite obtener un diagnóstico confiable, compararte con otras organizaciones de tu industria y avanzar con acciones concretas.

¿Por qué el vínculo entre percepción financiera y felicidad?

Dado que la felicidad organizacional en este estudio se mide desde la perspectiva de los trabajadores (promedio de respuestas a "¿Eres feliz en tu lugar de trabajo?") y la percepción financiera desde la mirada de una persona clave en la empresa (como gerencia o RR.HH.), lo que se observa es un cruce interesante entre el sentir colectivo y la evaluación estratégica. 

En culturas organizacionales donde las personas se sienten felices, es más probable que se generen ambientes de mayor claridad, eficiencia, retención y sentido compartido. Estas condiciones no solo mejoran el día a día laboral, sino que impactan la percepción general de estabilidad y solidez económica.

Una mirada a cómo las empresas más felices también se perciben más financieramente sólidas

Los datos han mostrado una asociación clara: las organizaciones con mayores niveles de felicidad entre sus colaboradores tienden a autoevaluarse también como financieramente más sólidas. Pero, ¿por qué ocurre esto?

Una posible explicación radica en las prácticas de gestión que acompañan a la felicidad organizacional. Para explorarlo, analizamos seis prácticas comunes relacionadas con el cuidado de personas y comparamos su presencia en empresas que se declaran con una situación financiera sólida versus aquellas que no.

El patrón es consistente: las empresas con mejor solidez financiera reportada implementan más prácticas en pos del bienestar laboral. Por ejemplo, un 67% de las empresas financieramente sólidas declara tener programas de liderazgo activos, frente al 53% del resto de la muestra. Algo similar ocurre con las actividades de team building y el voluntariado formal.

Por el contrario, iniciativas más relacionadas con la gestión de personas y temas financieros, tales como las políticas de remuneraciones o el sistema de beneficios, no son estadísticamente significativas en marcar una diferencia entre las empresas con mayores niveles de percepción financiera vs. el resto.

Programas de voluntariado: un compromiso que puede aumentar la felicidad organizacional

El voluntariado corporativo permite a los colaboradores dedicar tiempo laboral a causas sociales, movilizando sus habilidades y conectando con el propósito de la organización. Más que una acción simbólica, estas iniciativas impactan directamente en la felicidad organizacional.

Desde la literatura en comportamiento organizacional, se ha demostrado que las conductas pro-sociales fortalecen tres pilares clave del bienestar en el trabajo (Achor, 2010; Cameron, 2012):

→ Propósito: vincula el trabajo cotidiano con un impacto mayor.

→ Pertenencia: refuerza el orgullo de ser parte de una organización comprometida.

→ Reconocimiento: promueve el aprecio entre pares a través de experiencias compartidas.

Estos elementos coinciden con los principales predictores de felicidad identificados por Building Happiness en ediciones anteriores.

Empresas como Entel y BCI han incorporado el voluntariado como parte de su estrategia cultural. A nivel global, Salesforce es referente con su modelo "1-1-1", que destina 1% del tiempo, producto y capital a iniciativas sociales. En 2023, su equipo superó los 7 millones de horas de voluntariado, sin que esto afectara su desempeño competitivo. Al contrario, ha sido reconocida como una de las mejores empresas para trabajar a nivel mundial.

La evidencia sugiere que este tipo de prácticas no solo generan impacto social: también fortalecen la cultura interna, reducen la rotación y mejoran la cohesión de los equipos. Todo ello contribuye, indirectamente, a la sostenibilidad organizacional (CECP, 2022; Gallup, 2023).

El estudio de felicidad 2025 muestra con evidencia lo que durante años fue una intuición compartida por líderes organizacionales: la felicidad de las personas en el trabajo no solo importa, sino que transforma.

Los datos recopilados en más de 400 organizaciones de Chile, Colombia, México y Perú muestran que la felicidad organizacional es una variable con impacto tangible en el negocio. Las empresas con mayores niveles de bienestar interno tienen no solo una percepción más optimista de su salud financiera, sino también resultados objetivos más sólidos, incluso cuando se controla por tamaño, industria o estructura de costos.

Las organizaciones más felices:

→ Tienen 2,08 veces más probabilidades de autoevaluarse como financieramente sólidas.

→ Presentan menor riesgo de bajo desempeño financiero, medido a través del margen de utilidad bruta.

Además, este informe aporta una perspectiva innovadora al cuantificar cómo la felicidad actúa como escudo frente al riesgo: las empresas con NHS bajo enfrentan una probabilidad mucho mayor de caer en el 10% con peor margen operativo. Por el contrario, a medida que el NHS aumenta, disminuye sistemáticamente la probabilidad de encontrarse en esa zona crítica, especialmente en empresas medianas, donde el bienestar parece tener un efecto protector más intenso.

Con base en los hallazgos del estudio, proponemos cinco recomendaciones orientadas a la acción para organizaciones que deseen mejorar su desempeño a través de la felicidad organizacional:

1. Medir la felicidad de forma sistemática

No se puede mejorar lo que no se mide. Establecer instrumentos confiables para conocer el estado del bienestar organizacional (como el Net Happiness Score) permite tener un termómetro real del clima interno y anticipar riesgos estratégicos.

→ Participar en mediciones como Building Happiness otorga comparabilidad, diagnóstico y oportunidades de mejora concretas.

2. Invertir en bienestar como decisión financiera

Los datos son contundentes: la felicidad se asocia a menor riesgo y mejor desempeño económico. No es un "extra" de empresas exitosas, sino una de las vías más efectivas para lograr esa excelencia.

→ Invertir en felicidad no debe verse como un gasto blando, sino como una inversión en productividad, retención y resiliencia.

3. Anticiparse al honeymoon hangover en las nuevas generaciones

Una de las señales de alerta más relevantes es la caída de felicidad en la Generación Z tras su primer año en la empresa. Este fenómeno, conocido como honeymoon hangover, refleja una desconexión entre expectativas y realidad organizacional.

→ Diseñar políticas de onboarding prolongado, mentorías entre pares y rutas de desarrollo temprano puede amortiguar esa caída y consolidar el vínculo emocional con la organización.

4. No desatender el bienestar en tiempos de crisis

Cuando las finanzas están en tensión, muchas empresas recortan primero sus políticas de personas. Sin embargo, los datos de este estudio muestran que el mayor impacto del NHS sobre el riesgo financiero ocurre en los niveles más bajos de felicidad.

→ Justamente en contextos complejos, invertir en bienestar puede funcionar como un amortiguador estratégico. Ignorar estas señales puede agravar los problemas operativos y financieros.

5. Apostar por iniciativas de voluntariado como motor de cohesión y propósito

El voluntariado corporativo no es solo un gesto simbólico: las empresas que lo implementan muestran significativamente mayor probabilidad de reportar excelencia financiera. Estas acciones refuerzan el sentido de propósito, la pertenencia y el reconocimiento entre pares.

→ Fomentar programas de voluntariado estructurados puede ser una estrategia transversal que impacte en bienestar, cultura, reputación y desempeño.

6. Poner la felicidad sobre la mesa de decisiones

Si la felicidad tiene efectos financieros reales, debe formar parte de las conversaciones clave en la alta dirección.

→ Incorporar indicadores de felicidad organizacional en la estrategia de una organización es una forma concreta de alinear cultura, negocio y decisiones críticas.

Caracterización: cantidad de empresas, colaboradores y distribución generacional

La caracterización general muestra importantes diferencias en el tamaño y composición demográfica de la muestra entre países. Chile concentra la mayor cantidad de empresas (521) y colaboradores (66.923), mientras que México tiene la menor representación. En cuanto a la generación predominante, los Millennials lideran en todos los países (entre 53% y 61%), seguidos por la Generación Z. La baja representación de Baby Boomers en todos los casos (1% a 6%) refleja una fuerza laboral marcadamente joven.

Radiografía de la muestra: distribución por país y generación

Esta tabla presenta el número de empresas participantes, colaboradores encuestados y la distribución generacional en cada país incluido en el estudio Building Happiness 2025. N = 117.807.

Diferencias por generación

En todos los países se observa una tendencia clara: a mayor edad, mayor nivel de felicidad declarada. Esta relación generacional es particularmente pronunciada en México (+15 puntos entre Gen Z y Boomers) y Chile (+14), mientras que en Perú la brecha es más moderada (+6). Este patrón refuerza la hipótesis de que la experiencia laboral y la estabilidad influyen positivamente en el bienestar percibido.

A medida que aumenta la edad, aumenta la felicidad

La tabla muestra el porcentaje de colaboradores que se declaran felices, desagregado por generación y país. Se incluye además la diferencia entre generaciones jóvenes (Gen Z) y mayores (Baby Boomers) para facilitar la comparación (%). N = 117.807.

Felicidad por antigüedad y generación (tablas por país)

Las cuatro tablas nacionales confirman el fenómeno conocido como honeymoon-hangover: la felicidad laboral tiende a ser más alta durante el primer año y disminuye progresivamente con el tiempo, especialmente en generaciones jóvenes. México y Chile muestran las caídas más pronunciadas para la Generación Z (-18% y 13%, respectivamente), lo que evidencia un desafío de retención emocional en las nuevas generaciones. En cambio, la Generación X y los Baby Boomers presentan niveles más estables o incluso crecientes con la antigüedad, como se observa en Colombia y Perú.

→ Chile

→ Colombia

→ Perú

→ México

Principales diferencias entre grupos felices y no felices

A nivel regional, las diferencias más marcadas entre colaboradores felices y no felices se concentran cinco áreas: reconocimiento, bienestar, desarrollo, pertenencia y apoyo emocional. Estas dimensiones se repiten consistentemente en los cuatro países, aunque con ligeras variaciones. Chile muestra la mayor brecha general (hasta 1.97 puntos en reconocimiento), mientras que en Perú destacan también variables como la comunicación oportuna y la cultura positiva. Estos resultados sugieren que el bienestar organizacional no depende de un solo factor, sino de un ecosistema de prácticas relacionales y estructurales.

¿Qué distingue a quienes son felices en el trabajo?

La tabla muestra las cinco variables con mayor diferencia de percepción entre colaboradores felices y no felices en cada país. Los puntajes corresponden al promedio de respuesta en una escala de 1 a 5. N = 117.807.

Achor, S. (2010). The happiness advantage: The seven principles of positive psychology that fuel success and performance at work. Crown Business.

Buk. (2024). Felicidad organizacional: Factores que impulsan el bienestar y su efecto positivo en el negocio. Buk Research.

Cameron, K. S. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. Berrett-Koehler Publishers.

CECP. (2022). Giving in Numbers 2022 Edition. Chief Executives for Corporate Purpose. https://cecp.co/gn22

Gallup. (2023). State of the Global Workplace: 2023 Report. Gallup Inc. https://www.gallup.com/workplace

NYU Stern School of Business. (2023). Data: Margins by Sector (2023). Aswath Damodaran. http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. (2015). Happiness and productivity. Journal of Labor Economics, 33(4), 789-822. https://doi.org/10.1086/681096 

Salesforce. (s.f). Modelo 1-1-1 de impacto social corporativo. Recuperado de https://www.salesforce.org