¿Cuáles son las características más valoradas de los líderes de hoy?

Introducción: ¿Por qué es importante fortalecer la relación entre liderazgo y bienestar?  

En un entorno donde los desafíos emocionales, el estrés y la rotación laboral son cada vez más frecuentes, el rol del liderazgo se vuelve determinante. Un buen líder no solo gestiona tareas: escucha, valida emociones, construye confianza y facilita espacios donde las personas pueden desarrollarse y sentirse parte de algo significativo. Esta conexión no solo mejora el clima laboral, sino que también repercute en la productividad, la satisfacción y el rendimiento organizacional. Estudios recientes como el de Deloitte y Gallup coinciden: los líderes empáticos y cercanos logran equipos más comprometidos, saludables y eficaces.

Si bien han existido diversos avances en los ambientes laborales, los desafíos que enfrenta la cultura laboral han mutado, al igual que la gestión desde el área de Personas para mejorar la calidad de vida de los colaboradores. Hoy, hablar de un trabajo y un ambiente seguro, significa profundizar en temas como el sentido del trabajo, el reconocimiento y el bienestar emocional de los trabajadores. En esa conversación los liderazgos tienen un papel crucial. 

Las jefaturas pueden impactar y marcar la diferencia entre un equipo motivado y otro que solo sobrevive el día. Por eso, desde Buk, nos preguntamos: ¿Cómo están siendo percibidas las jefaturas hoy? ¿Qué tipo de liderazgo valoran las personas? ¿Y cómo repercute en su bienestar? 

La encuesta Work in Progress 2025, que reúne la experiencia de más de 5.700 colaboradores en América Latina nos da algunas pistas. 

Características de los líderes de hoy 

Cuando pensamos en los liderazgos, imaginamos grandes cualidades, tales como la visión, la empatía y la inspiración. Pero, ¿cómo están siendo evaluados los líderes en el día a día de las organizaciones?

Los datos de la encuesta Work in Progress 2025, muestran que el liderazgo, tal como se vive hoy en día en la región, tiene un camino largo por recorrer (Figura 1). 

Tan solo un 58% de las personas considera que su jefatura motiva e inspira al equipo. Por otro lado, un poco más de seis de cada diez dicen que su líder comunica con claridad (63%) o delegan adecuadamente (63%). La dimensión mejor evaluada de estas categorías en cuestión es también la más humana, “preocupación genuina por el equipo”, con un 66% de respuestas positivas. 

Los números no necesariamente son negativos. Sin embargo, no son contundentes. Eso dice mucho de las exigencias de hoy. No basta liderar con instrucciones y lograr resultados. Como se menciona en Forbes, hoy los trabajadores exigen que un líder escuche, acompañe, ordene, comunique, confíe e inspire. 

¿Se percibe el liderazgo de la misma manera entre los colaboradores?

Para profundizar, analizamos cómo varía la percepción del liderazgo según el género y la generación de los colaboradores. Los resultados permiten visualizar patrones importantes para las organizaciones que buscan fortalecer sus liderazgos.

Aunque las expectativas hacia el liderazgo puedan ser similares, la forma en que las personas evalúan a sus jefaturas varía según el género. 

Los datos de Work in Progress 2025 (Figura 2) muestran diferencias, especialmente en aquellas dimensiones ligadas a la comunicación y el acompañamiento de los líderes. Por ejemplo, el 67% de los hombres dice que su jefatura se comunica claramente, mientras que el 60% de las mujeres afirma lo mismo. Lo mismo ocurre con la delegación (67% hombres vs 60% mujeres) y la percepción de que el líder motiva al equipo (60% vs 55%). 

El único atributo donde las mujeres evalúan de forma más positiva que los hombres a su líder es en la “preocupación genuina por el equipo” (65% vs 60%).

A pesar de que son diferencias pequeñas, las mujeres tienden a tener una experiencia menos satisfactoria con sus liderazgos. Esto puede deberse a múltiples factores, desde sesgos de género hasta estilos de liderazgo más excluyentes. En este sentido, el estudio Radiografía de las Mujeres 2025 de Buk, menciona que la experiencia de las mujeres en las empresas puede ser más negativa en diferentes aspectos, como posibilidad de recibir un ascenso o una promoción, así como mayores niveles de estrés, elementos que podrían repercutir negativamente en la relación que tienen con su líder. 

Tramos generacionales: 

• Generación Z: Entre 18 y 24 años. 
• Millennials: Entre 35 y 44 años. 
• Generación X: Entre 45 y 54 años. 
• Boomers: Entre 55 y 65 años.

El análisis por generación, también permite sacar conclusiones relevantes. Las generaciones mayores, tienden a evaluar de manera más positiva a sus líderes. En atributos como “delegar y dar seguimiento”, “comunicación clara” o “preocupación por el equipo”, sus respuestas son sistemáticamente más altas que las de los Millennials o la Generación Z (Figura 2). Por ejemplo, mientras el 75% de los Boomers dice que su jefatura sabe delegar, ese porcentaje cae a 59% entre los Millennials. En la capacidad de inspirar y motivar, la diferencia también es clara: 65% de los Boomers evalúan positivamente esta habilidad, frente a sólo 54% de los más jóvenes.

Sin embargo, hay un matiz interesante,  el menor grado de acuerdo con tales afirmaciones no se da en los más jóvenes (Generación Z), sino en la generación intermedia (Millennials). La Generación Z, en la mayoría de los atributos, aparece con evaluaciones un poco más altas que los Millennials. Aunque sus niveles no alcanzan los de las generaciones mayores, sí muestran una mayor apertura o flexibilidad al reconocer aspectos positivos del liderazgo. Esto podría estar relacionado con experiencias más recientes de trabajo en culturas organizacionales más modernas o con liderazgos más cercanos en edad y estilo.

Confianza: la base de un buen liderazgo

Cuando las personas confían en sus líderes, se sienten más seguras para expresar ideas, cometer errores sin miedo y comprometerse con los objetivos del equipo. En este sentido, los datos de la encuesta mostraron que, en general, las percepciones de confianza y satisfacción hacia los líderes directos son positivas: Un 74% afirma confíar en sus jefaturas directas. 

Ahora bien, tal como podemos observar en la figura 3, a medida que aumenta la confianza que las personas tienen en su jefatura directa, aumentan también dos indicadores fundamentales del bienestar laboral: la felicidad y el compromiso. Solo un 22% de quienes declaran baja confianza en su líder se considera feliz en su trabajo, mientras que esa cifra casi se triplica (hasta llegar al 63%) entre quienes declaran alta confianza. Lo mismo ocurre con el compromiso, pasa de un 32% a un contundente 70%. 

Esto no es un hallazgo trivial. Varios estudios han señalado que el vínculo de confianza entre líder y colaborador es uno de los principales predictores del engagement. Y desde la literatura del liderazgo transformacional, autores como Bass y Avolio (1994) sostienen que la confianza no es un complemento del liderazgo, sino que es capaz de movilizar conductas y el sentido de pertenencia. 

Pero más allá de la teoría, estos datos reflejan algo cotidiano. Las personas son más felices y más comprometidas cuando se sienten en un entorno seguro, donde saben que pueden confiar en quien toma decisiones. Para las organizaciones, no basta con formar liderazgos tradicionales basados en metas y objetivos, sino que también significa generar espacios de cercanía, coherencia y reconocimiento. 

Conclusiones

Los datos de la encuesta Work in Progress 2025 muestran cómo la experiencia de un buen liderazgo puede ser una pieza central en la vida de los colaboradores. Aunque la mayoría de las personas declara confiar en su jefatura directa, los niveles de bienestar emocional pueden variar según cómo se percibe esa relación. 

Por otro lado, las percepciones sobre el liderazgo también varían según el género y la generación, lo que refuerza la necesidad de liderazgos sensibles a la diversidad de experiencias y expectativas. 

Es clave recordar que las condiciones laborales no solo se transforman desde las leyes y políticas públicas, sino también desde la experiencia cotidiana del liderazgo. 

Las jefaturas tienen el poder de marcar una diferencia real en la vida de sus equipos: pueden ser fuente de motivación, claridad y confianza, o convertirse en un obstáculo silencioso para el bienestar y el compromiso. Reconocer esta responsabilidad es el primer paso para construir organizaciones más humanas, sostenibles y emocionalmente seguras. Porque liderar bien no es solo una habilidad, es también una forma concreta de dignificar el trabajo.

Recomendaciones para desarrollar un buen liderazgo que hagan la diferencia

1. Formar líderes en habilidades socioemocionales: No basta con habilidades técnicas. Programas de formación en inteligencia emocional, comunicación efectiva y resolución de conflictos son esenciales.
2. Fomentar evaluaciones 360°: Incorporar la voz de los colaboradores en la evaluación del liderazgo permite ajustar estilos de gestión a las verdaderas necesidades del equipo.
3. Promover una cultura de retroalimentación continua: El feedback bidireccional fortalece la relación líder-equipo y mejora la percepción de justicia y escucha dentro de la organización.
4. Incorporar indicadores de bienestar en la gestión de liderazgo: Medir y vincular el desempeño de los líderes a indicadores como satisfacción, compromiso y salud emocional de sus equipos.